Son meilleur responsable est parti. Le successeur a mis neuf mois à reconstruire.
...ce qui n'avait jamais été écrit.
Une agence de communication que je connais bien avait monté, il y a quelques années, une nouvelle activité de production de contenu pour ses clients grands comptes. La responsable recrutée pour la lancer avait tout construit : la grille tarifaire, le modèle de packaging des prestations, les arbitrages sur les ressources mobilisées en interne sans être refacturées au client, le calibrage des marges différenciées par type de livrable, l’organisation d’une équipe de rédacteurs et de directeurs artistiques travaillant à distance.
Tout fonctionnait. L’activité était rentable. Le département tournait.
Au bout de quelques années, la responsable est partie chez un concurrent. Le remplacement a été rapide ; un profil senior, expérimenté, recruté sur ses références éditoriales et ses compétences managériales. L’organigramme a été reconstitué dans les semaines qui ont suivi.
Le successeur a ensuite mis neuf mois à comprendre comment l’activité fonctionnait réellement.
Ce que ces neuf mois ont coûté
Pas la grille tarifaire : elle était dans le CRM et dans les propositions commerciales. Pas les processus officiels : ils étaient documentés dans le manuel qualité.
Ce qu’il a fallu reconstituer pendant neuf mois, c’est ce qui n’avait jamais été écrit. Pourquoi telle marge était plus élevée sur tel format de livrable, et pourquoi cet écart était structurellement nécessaire. Quelles ressources créatives étaient absorbées en interne sans être refacturées au client, dans quelle logique, avec quels prestataires externes et à quelles conditions négociées. Comment chaque rédacteur et chaque DA, dispersés sur plusieurs villes, organisait concrètement son travail. Pourquoi certains arbitrages opérationnels qui paraissaient incohérents sur le papier produisaient en réalité de la rentabilité.
Pendant ces neuf mois, le successeur a pris des décisions sur la base d’une compréhension partielle. Certaines ont reproduit par chance ce que faisait sa prédécesseure ; d’autres ont défait des équilibres invisibles, qu’il a fallu ensuite restaurer. La rentabilité du département a fluctué pendant cette période sans que personne — ni le successeur, ni la direction — sache attribuer les écarts à des causes précises.
Aucune de ces pertes n’a été comptabilisée. Aucune n’apparaissait au budget de remplacement.
Ce que cette histoire révèle des PME de services
Le savoir critique d’une PME de services ne réside pas dans ses procédures. Il réside dans la tête des personnes qui ont construit ses activités. Les contrats, les fiches de poste, les organigrammes, les processus qualité capturent une fraction utile mais largement insuffisante du fonctionnement réel.
Nonaka (1994) a posé il y a trente ans la distinction qui structure ce constat. Le savoir explicite — codifiable, transférable par documents — ne représente qu’une partie du capital cognitif d’une organisation. Le savoir tacite — incorporé dans les habitudes, les intuitions, les arbitrages quotidiens — représente l’autre partie, et c’est précisément celle-ci qui produit l’avantage compétitif d’une PME de services. Sa conversion en savoir explicite ne se fait jamais spontanément ; elle exige des dispositifs intentionnels que peu d’organisations installent.
Les travaux récents sur les PME montrent l’écart entre le constat et l’action. Une étude européenne (JEIM, 2023) estime à 18-24 mois le délai moyen de reconstitution d’un savoir critique perdu par un départ non préparé. Une enquête polonaise sur 380 PME (2024) chiffre à 83,7 % la part des entreprises qui sous-investissent dans la capitalisation systématique des savoirs, malgré une conscience déclarée du risque. L’écart entre la conscience du problème et la mise en place de dispositifs est massif, et il est massif parce que le coût de la non-capitalisation reste invisible jusqu’au départ.
Pourquoi le savoir reste enfermé
La rétention de savoir n’est pas, le plus souvent, le résultat d’une mauvaise volonté individuelle. Elle découle de plusieurs mécanismes qui se renforcent.
D’abord, le savoir tacite ne se sait pas lui-même. La personne qui le détient ne perçoit pas comme un savoir transmissible ce qui pour elle relève de l’évidence. « Bien sûr qu’on absorbe ce coût en interne, c’est logique » ; sauf que la logique en question repose sur une chaîne de raisonnements et d’arbitrages historiques qu’aucun document ne rend.
Ensuite, l’organisation à distance amplifie l’opacité. Quand l’équipe est distribuée, le responsable n’observe plus directement comment chaque collaborateur travaille. Les rituels qui produisaient autrefois de la transparence — la pause café, le couloir, l’open space — ont disparu sans avoir été remplacés par des dispositifs équivalents. Le successeur que je décrivais en introduction héritait non seulement d’un savoir non capturé, mais d’une équipe dont le fonctionnement quotidien n’était lisible par personne en dehors de chacun de ses membres.
Enfin, et c’est le plus délicat, dans les équipes où la confiance entre collaborateurs est faible, chacun préserve ce qu’il sait. La phrase « je fais comme j’ai envie et je ne partage rien parce que les autres sont incompétents » n’est pas une caricature ; c’est une posture observable, et elle est rationnelle individuellement dans un contexte où le partage exposerait à la critique sans contrepartie. Le savoir devient alors un actif privé que chacun protège, avec ou sans intention de nuire à l’organisation.
Ce que la documentation classique ne capture pas
La plupart des PME de services confondent capitalisation et documentation. Elles installent un wiki, un espace SharePoint, une GED ; elles demandent aux équipes de « documenter » ; elles obtiennent des fiches de procédures qui décrivent le quoi sans capturer le pourquoi.
Or ce qui manque au successeur n’est presque jamais le quoi. Il peut le déduire des contrats, des factures, des briefs, des livrables passés. Ce qui lui manque, ce sont les raisons des arbitrages : pourquoi telle marge, pourquoi tel choix de prestataire, pourquoi tel rédacteur sur tel client, pourquoi telle dérogation au tarif catalogue. Les raisons résident dans des décisions historiques qui se sont accumulées sans être tracées.
La documentation classique répond à une question que personne ne pose en cas de départ. Le successeur ne demande pas comment fonctionne le processus ; il demande pourquoi il fonctionne ainsi.
Ce qui aurait pu être installé en amont
Trois dispositifs complémentaires distinguent les organisations qui survivent à un départ-clé de celles qui mettent neuf mois à reconstruire.
Le premier est un journal de décisions tenu par le responsable d’une activité, dans un format léger et régulier. Pas un compte rendu de réunion ; une trace des arbitrages non triviaux, avec leur raison. Quand on choisit un prestataire plutôt qu’un autre, quand on absorbe un coût en interne, quand on ajuste une marge, quand on déroge à la grille tarifaire, on note la décision et on note le pourquoi. Au bout d’un an, ce journal vaut plus que le manuel qualité.
Le second est un rituel régulier — mensuel, trimestriel — où l’équipe d’une activité explicite collectivement comment elle travaille réellement. Pas comment elle est censée travailler ; comment elle travaille. Cette pratique produit deux effets : elle convertit du tacite en explicite à mesure que le travail évolue, et elle révèle à l’équipe elle-même ce qu’elle ne savait pas savoir.
Le troisième est la formation intentionnelle d’un adjoint sur chaque rôle critique. Pas un suppléant administratif, pas un délégataire ponctuel ; un véritable adjoint, qui participe aux décisions structurantes, qui connaît les prestataires, qui comprend les marges, qui peut tenir le poste pendant une absence prolongée.
Dans mes cours de management, je préconise à tout manager de déterminer et de former son adjoint, indépendamment du contexte de risque. La raison ne tient pas seulement à la continuité ; elle tient à ce que cet exercice produit chez le manager lui-même. Former son adjoint oblige à expliciter ce qu’on fait, pourquoi on le fait, et comment on prend les arbitrages que l’on prenait jusque-là à l’intuition. C’est l’un des rares dispositifs qui force un manager à comprendre sa propre organisation, et c’est probablement le meilleur entraînement à la délégation. La capitalisation des savoirs en est le sous-produit naturel ; la rétention organisationnelle face à un départ en est la conséquence directe.
Le coût de la formation d’un adjoint est facilement chiffrable ; le coût des neuf mois de reconstruction ne l’est presque jamais.
Le test de capitalisation
Une question suffit à situer une organisation. Si le responsable de telle activité partait demain matin sans préavis, combien de mois faudrait-il à un successeur compétent pour atteindre 80 % de la performance actuelle ? Si la réponse honnête est entre six et douze mois, l’activité dépend d’un savoir tacite non capturé. Si elle dépasse douze mois, l’activité est structurellement fragile. La plupart des dirigeants de PME de services à qui je pose cette question répondent « entre neuf et quinze mois » sans hésiter ; et ne tirent pourtant aucune conséquence opérationnelle de leur propre réponse.
La question à poser cette semaine
Identifie les trois activités les plus rentables de ton entreprise. Pour chacune, demande-toi quelle proportion du savoir critique est aujourd’hui capturée dans un format qu’un successeur compétent pourrait reprendre en moins de trois mois. Si la réponse est en dessous de 50 % pour ne serait-ce qu’une activité, tu connais désormais le projet le plus rentable que tu n’as pas encore lancé.
Lionel Jaquet — CVO @tebicom · Responsive Management · DBA Candidate @GEM